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Break the Puzzle of Receivables Management

破解應收賬款管理難題

來源:《中國外匯》金融&貿易2016年第3期9月1日出版
作者: 楊曄 美國注冊會計師、全球特許管理會計師

通過將銷售績效與回款密切掛鉤、理順并不斷強化銷售部與信用部的合作關系、優化信用管理體系及探索應收賬款轉股等舉措,LS公司有效化解了應收賬款不斷提高的不利局面。

 
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無論任何規模的企業,有效的應收賬款管理都是流動資產管理的核心問題。它不僅直接關系到企業利潤是否受到壞賬的侵蝕,也直接關系著企業營運資金和現金流能否穩定。LS公司(化名)在應收賬款管理方面的探索經驗,可供其他企業參考借鑒。

LS公司是國內知名的網絡通訊公司,2010年在美國納斯達克上市,每年收入都以25%以上的速度遞增。2014年,LS公司的收入約為14億美元。在這一過程中,應收賬款也在不斷增長,并在2014年達到了3.5億美元,約占當年收入的26%。面對應收賬款數額不斷提高,占用企業資金規模和成本持續加大的不利局面,LS公司對應收賬款管理制度進行了比較全面的調整,取得了良好效果。

將銷售績效與回款緊密掛鉤
由于應收賬款的來源是銷售收入,銷售管理控制就成為LS公司進行重點改進的環節。LS公司經過分析發現,雖然企業對銷售業績的獎勵和應收賬款回款有所關聯,但應收賬款的回款情況在銷售業績管理中并不是重要的考評指標;加之企業對銷售部門的業績評價總體是按年度進行,銷售部門在年中就能獲得大部分銷售業績獎勵,這就造成了一定程度的“重銷售,輕應收”局面;再則,一旦銷售部門員工在年底時離職,應收賬款的追回難度系數就會明顯提高。針對以上問題,LS公司對銷售業績管理制度進行了大膽改革。

首先,將應收賬款指標的績效評定 時間從年度轉化為季度,并在可能情況下細化到月度,以實現應收賬款回款時間和銷售績效獎勵時間的合理匹配,形成對銷售人員的應收賬款回款考核壓力。這就要求銷售部門在獲得訂單的同時,也要盡快獲得銷售回款。只有這樣,銷售人員才能獲得最大化的績效獎勵。

與此同時,LS公司也找到并成功實施了提高銷售人員對應收賬款回款重視 程度的方式和方法。LS公司對3.5億美元的應收賬款按大約7%的資本成本進行了估算,發現應收賬款的年化資金成本約為2500萬美元。LS公司管理層決定,拿出年化資金成本的20%來獎勵在應收賬款回款方面有突出成果的銷售人員。

當應收賬款成為業績考核的重要指標,考核周期縮短,而相關獎勵又加大之后,LS公司的銷售人員對應收賬款回收的重視程度明顯提升,應收賬款回收速度不斷加快,幫助LS公司大幅降低了應收賬款占款總額,并避免了大量無謂的資本成本。另一方面,應收賬款的業績管理制度的變化,也促使企業銷售人員的的工作動力明顯增強,達到了促進銷售和加快回款的科學化管理成效。

理順銷售部與信用部關系
業績驅動在LS公司的企業文化中非常突出,遂導致了銷售部和信用部之間 呈現“矛盾”。當信用部提出“某客戶應收賬款較多,應對后續訂單進行嚴格控制以避免壞賬,不批準銷售合同部分條款”時,銷售部往往認為“信用部不理解銷售人員的辛苦,僅僅因為某些特定情況就拒絕合同,會讓公司損失訂單和客戶”。企業管理層對銷售部格外重視,所以銷售部可以通過多渠道向企業管理層反映其觀點。在企業管理層“偏向”銷售部的情況下,信用部的內部控制政策就成為了“一紙空文”,在很多訂單中都沒有實際執行。

面對以上問題,LS公司重新梳理了應收賬款管理制度,對以往訂單逐一審査,確認哪些訂單屬于“信用部曾經提出過意見,但是因為種種原因沒得到執行而導致應收賬款回收緩慢,進而出現大量壞賬”的情況。根據審査結果,LS公司可以判別出哪些客戶訂單出現應收賬 款付款拖欠以及壞賬產生的原因,也能夠分析出銷售人員為何“以寬松的合同條款促成訂單”。這些分析報告,一方面有利于LS公司發現客戶出現經營問題的特征或先兆;另一方面也有利于發現銷售人員可能獲得的額外利益。

此外,LS公司將信用部的內控制度 執行情況與應收賬款回款情況進行關聯分析,從制度依據與歷史事實兩個方面使銷售部認識到應收賬款回收的重要性和緊迫性,并認識到其在風險防范方面的問題,要求其以“換位思考”的方式來考慮信用部的建議。這樣,銷售部和信用部就從“對頭”變成了“朋友”。在巳經改革了銷售績效管理制度的背景下,LS公司理順并不斷強化銷售部與信用部的合作關系,提高了內部控制制度的執行情況,從源頭上提高了應收賬款的回收可能性。

優化信用管理體系
LS公司在分析應收賬款增長過快問題時還發現,約40%的應收賬款增長發生在老客戶群體中,其中的重要原因就是信用部沒有持續更新老客戶的經營和信用情況,銷售部門更沒有動力去限制老客戶的新增訂單。受整體經濟情況不佳的影響,有些老客戶的經營每況愈下,應收賬款的金額越來越大,付款時間不斷延長。為此,LS公司不得不在財務報表中提取較大金額 的應收賬款壞賬減值損失,從而對當期的財務業績產生了負面影響。對此,LS公司要求銷售部和信用部共同合作,對考一客戶的應收賬款問題進行細致分析并盡清理解決。

將應收賬款的流動債務轉化成客戶企業的股權,實際上是將短期無法收回的壞賬形成LS公司的創投基金,爭取在更長期獲得更大的商業回報。


首先,信用部對各老客戶的應收賬款回收期和回款額逐一進行分析,重點關注與老客戶的應收賬款相關的財務狀況因素、季節性運營因素和偶發性因素,并以此為依據對老客戶的信用資質重新分類。LS公司要求信用部盡可能地掌握客戶的財務和運營狀況,備案客戶的公幵財務信息和非公幵財務信息,動態監測老客戶的商業運營風險,并以此作為確定其應收賬款信用額度的重要依據。

其次,依據信用資質,LS公司對其客戶制定了差異化的信用管理政策。對回款及時、按時還款的老客戶,LS公司 按一定比例提升其信用額度,并允許其在一定情況下(比如季節性因素帶來的采購加大時)可以協商獲得相對靈活的賒銷政策;LS公司還承諾,如果老客戶持續保持信用資信良好狀態,還將逐漸給予其更高的信用額度和賒銷金額;對于不按時回款或回款出現問題的老客戶,LS公司要求信用部和銷售部先與其進行溝通,告知其未來將在信用額度、付款條款和最高賒銷期等方面受到一定程度的縮減與制約,并與其就現有的應收賬款余額進行協商,爭取一次性付款,或者采取雙方都能接受的分期付款方案,加快現有應收賬款的回收。針對部分存在現金流壓力的老客戶,LS公司也積極探討其他收回方式的可行性,比如老客戶可用其產品沖抵部分應收賬款。

嘗試應收賬款轉股
LS公司作為納斯達克上市公司,具有較強的借鑒國際財務管理經驗的能力。對于應收賬款的創新管理,LS公司的信用部與資金部進行了廣泛的探討。其中,應收賬款轉股是具有較強可行性的創新方向。

LS公司的部分客戶是小規模的IT通信企業。宏觀經濟情況和企業自身的現金流問題,導致這些企業無法及時兌付LS公司的應收賬款。針對這類客戶群體,LS公司一方面要求銷售部和信用部與客戶爭取盡快還款,更重要的舉措,則是要求資金部對一些具有增長潛力和發展前景的客戶進行全面細致的評估。如果某客戶未來能夠走出困境、或者某客戶對LS公司的戰略布局有益,或者某客戶具有較大的商業價值,LS公司會考慮與其協商,以現有的應收賬款和未來的產品提供作為股權投資,幫助這類客戶走出臨時的現金流困境。未來,LS公司則可在這類客戶進行新一輪融資或登陸資本市場時獲利退出。將應收賬款的流動債務轉化成客戶企業的股權,實際上是將短期無法收回的壞賬形成LS公司的創投基金,爭取在更長期獲得更大的商業回報。

應收賬款轉股對資金部提出了更高的要求:資金部不僅要考慮短期的資本成本和風險,還要充分考慮長期股權投資的可能性和回報情況。 為此,LS公司資金部專門增設了應收賬款轉股團隊,開展盡職調查、財務風險評估以及預測未來估值。同時,LS公司借助其與多家國際機構和基金公司的良好關系,獲得了對相關客戶企業未來發展情況的預測,從而使自身能夠做出更加專業客觀的投資決策。對于應收賬款轉股的不確定性較大,被投資企業的經營風險和商業環境多變的情況,LS公司要求資金部在評估完畢后須向投資委員會、CEO和董事會進行詳盡匯報,集體論證之后再做出最終決策。

僅2015年,LS公司就通過應收賬 款轉股的方式投資了四家企業,將傳統的客戶關系轉化為新型的創投關系,有效地實現了LS公司商業利益最大化的目標,較好地規避了相關投資風險,也為LS公司的戰略發展提供了多元化的方向。

LS公司2015年年報顯示,在年度收入基本與2014年持平的情況下,應收賬款大幅下降到2.6億美元,比2014年年底下降約20%,釋放了9000萬美元左右的流動資金。財務數據的大幅好轉,與LS公司在應收賬款管理方面進行的諸多創新密不可分。通過全面改革應收賬款管理制度,LS公司節省了資金成本,優化了銷售管理制度,建立了銷售部和信用部的合作關系,并探索了多元化的發展方向,有效地提升了財務業績和經營成效。

來源: 《中國外匯》金融&貿易2016年第3期閱讀原文
作者: 楊曄(美國注冊會計師、全球特許管理會計師)

 

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